Sokszor hosszú ideig tartó előkészületek után végre megérkezik az új vezetés: az érintettek – tulajdonosok, munkatársak és maguk az új vezetők is – azt várják, hogy végre történjen valami, és a szervezet az átmenet veszteglését követően induljon el az új irányba. Az új vezetés persze nem üres kézzel érkezett: van víziója, esetleg kész stratégiája is, máshol már bevált módszereket, vezetői meggyőződéseket, komoly bizonyítási vágyat hoz magával. Gyorsan igazolni kívánja, hogy jó döntést hoztak, amikor kinevezték, és hogy valóban új korszak vette kezdetét.
Ezért hamar nekilát a feladatnak. Döntések születnek, kampányok indulnak, átszervezések, vezetőváltások történnek, új elvárások fogalmazódnak meg és új szervezeti nyelv formálódik. Minden mozog, új impulzusok, egyértelmű üzenetek és homályos jelek töltik be a teret. Azonban előfordulhat, hogy miközben a felszínen egymást érik az intézkedések, a szervezet mélyebb működése fokozatosan lelassul vagy akár le is áll. A szervezet közösségének figyelme a tényleges feladatokról észrevétlenül átterelődik az új vezetés nyelvének megértésére, valós szándékainak fürkészésére, saját pozícióik védelmére, valamint sok esetben olyan problémák láthatatlanná tételére, amelyekről úgy vélik, hogy az új rendszerben róluk beszélni nem túl biztonságos. A szervezeti közösség ösztönösen megkezdi a valóság új követelmények szerinti kozmetikai átalakítását. Eközben az új vezetés úgy érzékeli, hogy rengeteg mindent csinál, pörög a megújulás. A szervezet azonban nem előrehalad, hanem egyre gyorsabban forog a saját tengelye körül.
Jellemző tévedések, tévutak a teljesség igénye nélkül
- Csak az új jó
Az új vezetés egyik leggyakoribb tévedése, hogy a szervezetet elsősorban megváltoztatandó objektumként kezeli: mintha az egy üres vagy rosszul berendezett tér volna, amelybe most végre megérkezik a helyes stratégia, a megfelelő struktúra és a korszerű vezetői gondolkodás. Egy szervezet azonban soha nem üres tér. Története, emlékezete, identitása, informális kapcsolatrendszere és sajátos működési logikája van. Vannak benne rossz rutinok, elavult struktúrák és káros hatalmi mechanizmusok, de ugyanígy vannak nehezen látható szakmai értékek, bizalmi kapcsolatok, ügyféltudás, helyi megoldások és olyan informális együttműködések is, amelyek a formális rendszer hibái ellenére működésben tartják az egészet. Az új vezetés ezeknek eleinte csak kis részét látja.
- Gyorsaság
Az új vezetésre rendszerint nagy nyomás nehezedik. Rövid idő alatt kell eredményt felmutatnia, igazolnia kinevezését, kielégítenie a tulajdonosi várakozásokat és megteremtenie saját legitimitását. Érthető tehát, hogy gyorsan akar cselekedni. A helyzet paradoxona éppen ebben rejlik: az új vezetés azért cselekszik gyorsan, mert még keveset tud. De minél gyorsabban és erőszakosabban cselekszik, annál kevesebbet fog megtudni.
- Hamis igazolások
Az emberek óvatosabbá válnak. A munkatársak egy része elhallgat, mások alkalmazkodó történeteket gyártanak. Az új vezetés körül megjelennek azok, akik gyorsan elsajátítják az új nyelvet, és azt mondják, amit szerintük hallani szeretnének tőlük. A vezetés így egyre több visszaigazolást kap, miközben egyre kevesebb valósághoz jut hozzá. Ez a vezetői önmegerősítés zárt köre. A szervezet reakcióit az új vezetés saját előzetes értelmezésének bizonyítékaként olvassa. Az ellenállás igazolja, hogy a régi kultúra valóban rossz. A gyors alkalmazkodás igazolja, hogy az új irány támogatott. A távozások azt bizonyítják, hogy csak a változásra képtelen emberek mennek el.
- Minden régi rossz
Az új vezetés számára szinte elkerülhetetlen, hogy kritikusan szemlélje a korábbi működést. Hiszen sokszor éppen azért érkezik, hogy változtasson rajta. A kritika azonban könnyen átlépi azt a határt, ahol már nem egyes folyamatokról, döntésekről vagy struktúrákról szól, hanem az egész szervezeti múlt leértékelésévé válik. A munkatársak ilyenkor nem egyszerűen azt hallják, hogy bizonyos dolgokat másként kellene csinálni. Azt is hallhatják, hogy amit eddig tudtatok, az nem érték. Amit létrehoztatok, az rossz. A történet, amelynek részesei voltatok, tévedés volt. A szakmai identitásotok maga is a probléma része. A változás ezzel identitásfenyegetéssé válik.
- Megy a gyerek a fürdővízzel együtt
Az új vízió megvalósítása során sok minden le lesz cserélve. Stratégiák, emberek, operatív működési modellek. Amikor viszont az új vezetés a szervezet informális működésének megértése előtt hajt végre nagyarányú cseréket, könnyen többet rombol le, mint amennyit eredetileg meg akart változtatni. Eltűnhet a hallgatólagos szakmai tudás, a történeti emlékezet, az ügyfelek bizalma, a kapcsolati tőke és például azoknak a kivételeknek az ismerete, amelyek nélkül a formális folyamatok nem működnek.
A három adósság
Persze, vannak szerencsés vezetőváltások, felkészült, magas szintű vezetői tudatossággal rendelkező új vezetők, és akkor mindezek és mindezek további lehetőségei nem vagy nem a szervezeti működést és megújulást veszélyeztető mértékben fordulnak elő. Ha azonban mégis, akkor három adósság halmozódik fel egyszerre.
- A valóságadósság azt jelenti, hogy a vezetés egyre több döntést hoz egyre kevesebb hiteles helyi tudás alapján.
- A bizalomadósság abból keletkezik, hogy minden újabb, nehezen érthető intézkedés növeli a bizonytalanságot, miközben az emberek egyre kevésbé hiszik el, hogy érdemes őszintén beszélni.
- Az identitásadósság pedig akkor jön létre, amikor a régi szervezeti önkép már elvesztette legitimitását, az új azonban még nem vált hihetővé és átélhetővé.
A három adósság együtt olyan állapotot hozhat létre, amelyben mindenki rendkívül elfoglalt, miközben a szervezet valójában alig halad.
A kitörési pont: a vízió és a valóság összekapcsolása
A kialakult helyzetből nem egy újabb kampány, átszervezés vagy erőteljesebb vezetői üzenet jelenti a kiutat. A problémát ugyanis nem az okozza, hogy a szervezet még nem hallotta elégszer az új víziót, hanem az, hogy a vízió és a szervezeti valóság között nem jött létre valódi kapcsolat. A vízió önmagában fontos, de nem elegendő. Irányt mutathat, energiát teremthet, új lehetőségeket tehet láthatóvá. Valóságkapcsolat nélkül azonban könnyen önmagába záródó vezetői elképzeléssé válik. A szervezeti valóság pedig jövőkép nélkül könnyen a jelenlegi működés foglya marad.
A tényleges megújulás ott kezdődik, ahol a vízió és a valóság egymást formáló erőként találkozik.
A Megújulás Világa módszertana erre a problémára egy többlépcsős megoldást kínál, amelynek első két lépése a következő:
- Valóságfeltárás és értékmentés
Minden szervezetben ott vannak azok a részben rejtett vagy nem megfelelően használt erőforrások, amelyek nélkül megvalósíthatatlan a tényleges megújulás. Ilyen lehet a munkatársak szakmai tudása, az ügyfélbizalom, a szervezet történeti emlékezete, egy informális együttműködési hálózat, egy középvezető összekötő szerepe vagy akár egy korábbi kudarc tanulsága, és még sok minden más. A valóságfeltárásnak ezért nemcsak azt kell megkérdeznie, mi akadályozza a szervezet működését, hanem azt is:
- Mi tartja még mindig működésben?
- Mit értékelnek benne az ügyfelek?
- Mely szakmai és emberi teljesítményekre lehet jövőt építeni?
- Melyek azok a szervezeti értékek, amelyek kidobása a megújulás szempontjából kontraproduktív lenne?
- Hol található a szervezet jelenleg nem használt megújulási potenciálja?
- Mely működési, vezetési és kulturális pontok nem tarthatók fenn tovább?
- Hol vannak azok a kitörési pontok, amelyekből nem egyszerű változtatás, hanem magasabb minőségű működés születhet?
- Az új vezetői vízió átalakítása megújulási célrendszerré
Az új vezetők vízióját (vagy stratégiáit) a valóságfeltárás és értékmentés eredményeivel összekapcsolva fontos, a megújulás szempontjából döntő kérdések rajzolódnak ki, miközben a továbbvihető örökség elválik a tehertől:
- Mit kell vagy érdemes megőrizni?
- Mit kell vagy érdemes továbbfejleszteni?
- Mit kell alapvetően átalakítani?
- Minek kell valóban véget vetni?
- Mit kell teljesen újonnan létrehozni?
Ezzel a vízió megszűnik pusztán az új vezetés tulajdona lenni. A szervezet számára értelmezhető és megvalósítható jövőképpé válhat. Ez pedig identitásbeli jelentőségű is, hiszen a szervezeti közösség kapcsolódni képes az újhoz, mert nem kell közben megtagadnia mindazt, amit korábban értékként létrehozott. Így épülhet identitáshíd múlt, jelen és jövő között.
Az új vezetés érkezésével járó szervezeti megújulási munka itt persze még csak elkezdődik. A vízió és a valóság összekapcsolása nem maradhat a közös gondolkodás szintjén. Döntésekre, tiszta felelősségekre és végrehajtásra van szükség. A kitöréshez olyan új együttműködési rend szükséges, amelyben világos többek között a vezetés nem átruházható felelőssége, a helyi döntési tér, a közös értelmezést igénylő kérdések köre és a valós információ útja. Különösen fontosak azok az emberek, akik mindkét világ nyelvét beszélik: értik az új vezetés vízióját, de ismerik a szervezet történetét, működését és bizalmi rendszerét is. Ők lehetnek a vízió és a valóság közötti közvetítők. Az szinte biztos, hogy a vízió akkor válik valósággá, amikor a szervezet felismeri meglévő és rejtett erőforrásait, képes megkülönböztetni örökségét a terheitől, világos döntési és felelősségi rendben cselekszik, őszintén visszajelez a vezetésnek, tanul saját lépéseiből, és felismeréseit mérhető működési eredménnyé alakítja.
Az új vezetésnek ezért nem választania kell saját víziója és a szervezet valósága között. A vezetői feladat az, hogy a kettő találkozásából olyan közös megújulási tér szülessen, amelyben a vízió nem veszti el erejét, a szervezet pedig nem veszti el önmagát. A tényleges megújulás akkor kezdődik, amikor a szervezetben már meglévő és az új vezetés által megnyitott lehetőségek egymást erősítve kezdenek valósággá válni.