Vállalati projekt- és értékmentés.

Egy vállalati erőforrás tényleges értékét nem kizárólag az határozza meg, hogy az adott pillanatban része-e az aktív működésnek. Projektek, fejlesztések, szakmai tudások vagy üzleti elképzelések sokszor azért kerülnek háttérbe, mert megszűnik körülöttük a megfelelő piaci, technológiai, pénzügyi vagy szervezeti környezet. Az idő múlásával azonban ezek a feltételek megváltozhatnak. Egy korábban félretett fejlesztés, technológiai megoldás vagy üzleti koncepció évekkel később új jelentőséget kaphat. Az értékmentés egyik fontos feladata ezért annak vizsgálata, hogy a vállalat múltjában létrejött értékek közül melyek kerülhetnek újra összhangba a jelen és a közeljövő lehetőségeivel.

Egy korábban megszakított projektet ritkán érdemes pontosan ott és pontosan úgy folytatni, ahol évekkel korábban abbamaradt. Megvizsgáljuk az eredeti célokat, az azóta megváltozott környezetet, a rendelkezésre álló tudást és technológiát, valamint a vállalat aktuális stratégiai helyzetét. Ennek alapján határozható meg, hogy mi őrizte meg az értékét, mi kíván aktualizálást, és mi az, amit érdemes végleg elengedni. A megmentett érték így egy új helyzethez illeszkedve kerülhet vissza a vállalat működésébe.

Egy korábbi projekt értéke sok esetben nem azon a területen jelenik meg, amelyre eredetileg létrehozták. Egy félbehagyott termékfejlesztés valamely technológiai részlete új szolgáltatás alapja lehet. Egy korábbi piackutatás új üzleti irányhoz adhat kiindulópontot. Egy megszakított projekt során kialakított módszertan más szervezeti problémára alkalmazható. Egy korábbi partnerkapcsolat vagy szakmai együttműködés új környezetben ismét jelentőssé válhat. Ezért minden feltárt kezdeményezésnél azt is vizsgáljuk, hogy az eredeti projekten túl milyen új funkciók, kapcsolódások és felhasználási lehetőségek képzelhetők el.

Ezt nevezzük a projektek és értékelemek „második életének”: amikor egy korábban létrehozott teljesítmény új környezetben, új céllal és új értelmezésben válik ismét hasznosíthatóvá.

Egy projekt sikertelensége nem teszi automatikusan értéktelenné mindazt, ami a projekt során létrejött. Egy fejlesztés megszakadhat piaci változás, finanszírozási probléma, vezetőváltás, technológiai korlát, szervezeti konfliktus vagy egyszerű prioritásváltás miatt. Ilyenkor külön kell választani a projekt történetét és eredményességét azoktól az értékelemektől, amelyek közben megszülettek. Például Lehet ilyen elem a technológiai tudás, üzleti felismerés, módszertan, dokumentáció, partnerkapcsolat vagy egy új kompetencia. A projektmentés során ezeket önállóan is értékeljük, így egy lezárt vagy sikertelen projektből is visszanyerhető olyan értékelemek, amely később más formában járulhat hozzá a vállalat sikeréhez.

Megmentésre váró, újrahasznosítható rejtőző értékelemek lehetnek (A projektmentés közben felbukkanó kincsek (szemelvények a Megújulás Világa tapasztalatából)

• a szervezeti kultúra változása, maga a változás és annak lehetősége
• a munkatársak viselkedése, viszonyulása
• a passzív tudás és kollektív elutasítás
• a munkatársak személyes tudása, ismerete és orientációja
• a munkatársak tacit tudása és a hasznos egyéniségek
• a szervezeti kultúra elemei, például a hagyományok részletei
• az íratlan - de működő - szabályok
• a know-how-ban rejlő múltbéli értékek
• a belső, kollektív érzelmek
• a szervezet külső megítélése - a hírnevünkben rejlő értékek és értékké formálható problémák
• a piaci reakciók a korábbi történésekre, ágazati jelenségekre - gyakran halljuk: „később valaki mégis megcsinálta...”

A vállalati projektmentés egyik legfontosabb feladata a szelekció. A múltban befektetett idő, energia vagy pénz önmagában nem tesz egy projektet megmentésre érdemessé. A döntés alapja minden esetben a jelenlegi és várható jövőbeni érték. Vizsgáljuk a piaci relevanciát, a technológiai megvalósíthatóságot, az erőforrásigényt, a stratégiai illeszkedést, a szervezeti befogadóképességet, a külső hatást és a várható üzleti eredményt. Ezek összegzéseként egy korábbi kezdeményezés új esélyt kaphat, átalakítható, más projektbe integrálható, vagy tudatosan és véglegesen lezárható. Az elengedés ebben az értelemben ugyanúgy a megújulás része, mint az újra aktiválás

Ezért figyelembe vesszük többek között:

• a jelenlegi piaci relevanciát;
• a technológiai megvalósíthatóságot;
• a várható erőforrásigényt;
• a vállalati stratégiához való illeszkedést;
• a szervezeti befogadóképességet;
• a külső környezet változásait;
• a továbbfejlesztés lehetőségét;
• valamint a várható üzleti vagy szakmai eredményt.

Ennek alapján egy korábbi kezdeményezés új esélyt kaphat, átalakítható, más projektbe integrálható, új funkcióban hasznosítható, megőrizhető későbbi felhasználásra, vagy tudatosan és véglegesen lezárható. Az elengedés ebben az értelemben ugyanúgy része a megújulásnak, mint az újraaktiválás.

Különösen régebb óta működő vagy jelentős szakmai múlttal rendelkező vállalatok esetében előfordulhat, hogy egy korábbi projekt újraértékelésének indoka nem belülről, hanem a külső környezetből érkezik. Megváltozhatnak a piaci igények, a szabályozási feltételek, a technológiai lehetőségek vagy akár a társadalmi és kulturális elvárások. Egy vállalat múltjának valamely teljesítménye közben tovább élhet az ágazati, szakmai vagy helyi emlékezetben is. A projektmentés ezért szükség esetén nemcsak belülről kifelé, hanem kívülről befelé is haladhat. Megvizsgálható, hogyan emlékeznek egy korábbi termékre, szolgáltatásra, fejlesztésre vagy vállalati kezdeményezésre az ügyfelek, szakmai partnerek, az ágazat szereplői vagy más érintettek. A pozitív és negatív emlékek egyaránt fontos információt hordozhatnak arról, hogy egy régi projekt mely elemei rendelkeznek ma ismét jelentőséggel. A vállalati múlt ebben az értelemben nem önmagáért érdekes. Akkor válik erőforrássá a projektmentés számára, ha kapcsolatba hozható a jelen változásaival és a jövő lehetőségeivel.

A projektmentés eredménye nem szükségszerűen egy korábbi projekt teljes újraindítása. Egyes kezdeményezések szakmai aktualizálást követően ismét elindíthatók. Mások egy jelenleg futó fejlesztésbe vagy termékbe építhetők be. Előfordulhat, hogy egy technológia, módszertan vagy szellemi termék más üzleti modellben válik értékessé, külső partner bevonásával hasznosítható, vagy megfelelő feltételek mellett licencelhető, illetve értékesíthető. Bizonyos esetekben nem maga a projekt, hanem az annak során megszerzett tudás vagy valamely részmegoldás képviseli a legnagyobb jövőbeni értéket.

A projektmentés ezért a kiválasztott kezdeményezésekhez és értékelemekhez lehetséges hasznosítási utakat rendel, amelyekhez prioritások, döntési pontok és szükség esetén további megvalósítási lépések kapcsolhatók.

A projektmentés egyik lehetséges eredménye annak felismerése is, hogy egy projekt vállalaton belül önállóan nem, együttműködési konstrukcióban azonban megvalósítható. Ilyenkor a projektmentés feladata nemcsak az érték azonosítása, hanem annak meghatározása is, hogy milyen külső kompetenciákra, technológiára, beszállítóra, fejlesztőpartnerre, piacra vagy finanszírozási szereplőre van szükség.

A megoldás lehet egyszerű beszállítói vagy stratégiai partnerség, közös fejlesztés, konzorcium, klaszter, szakmai platform vagy akár egy új vállalati ökoszisztéma kialakítása. Egy korábban megakadt projekt így nem feltétlenül új erőforrást, hanem új kapcsolódásokat igényel.

Nem minden projekt azért áll meg, mert rossz. Van, amelyik egyszerűen túl nagy ahhoz, hogy egy vállalat egyedül valósítsa meg.

Egy projektmentő munka nem csak akkor lesz sikeres és bevételnövelő, ha a korábbi tervek a jelen környezetbe, vagy a jövő piaci terveibe implementálódnak. Természetesen az elsődleges cél a minél gyorsabb és nagyobb profitszerzés.

Azonban a projektmentési folyamat – egyfajta megújulási tevékenységként – közép-, és hosszabb távú eredménye akkor válik igazán jelentőssé, amikor a szervezet képessé válik saját értékeinek, projekt-elemeinek a tudatosabb felismerésére és megőrzésére. A projektmentés során feltárható, hogy milyen okok vezettek korábban értékes gondolatok, stratégiák vagy fejlesztések elvesztéséhez, és milyen szervezeti változtatások előzhetik meg ezek ismétlődését. Így fejlődhet a vállalat tudásmegosztása, projektlezárási kultúrája, innovációs memóriája és belső visszacsatolási rendszere. A cél egy olyan működés kialakítása, amely képes felismerni saját értékeit, megőrizni azokat, és a megfelelő időpontban ismét mozgósítani őket.

A folyamat első lépéseként a 23. óra diagnosztikai módszerével áttekintjük a vállalat projektmegőrző, projektlezáró és projekt újra-aktiváló működését.

Megvizsgáljuk, milyen típusú projektek és korábbi kezdeményezések kerültek ki az aktív működésből, milyen körülmények között születtek meg vagy akadtak el, hogyan őrizte meg a szervezet a hozzájuk kapcsolódó dokumentációt és tudást, valamint milyen tényezők segíthetik vagy akadályozhatják későbbi újraértékelésüket.

A diagnózis kijelöli azokat a projektterületeket, amelyek részletesebb vizsgálata indokolt lehet, és segít meghatározni a projektmentési folyamat további irányát.

Bizonyos projektek megértéséhez a rendelkezésre álló dokumentáció és a jelenlegi szervezeti tudás önmagában nem elegendő.

Ilyenkor indokolt lehet a projekt kortörténetének rekonstrukciója: az akkori belső és külső környezet, a döntések hátterének, a résztvevők tapasztalatainak, valamint a projekthez kapcsolódó pozitív és negatív emlékeknek a feltárása. Ennek része lehet korábbi vezetők, munkatársak, szakértők vagy más érintettek bevonása, személyes interjúk készítése, korabeli dokumentumok és külső források vizsgálata.

Nagyobb vagy összetettebb információmennyiség esetén a kvalitatív elemzést megfelelő digitális és – ahol annak szakmai értelme van – AI-támogatott elemzési eszközök is segíthetik. Ezek szerepe nem a múlt „rekonstruálása” bizonyosságként, hanem az összefüggések, változatok és lehetséges értelmezések rendszerezésének támogatása.

A diagnózist és anamnézist követően konkrét vállalati értékekre bontjuk a feltárt adatokat és értékes potenciált. Áttekintjük a meglévő és archivált projekteket, fejlesztési terveket, üzleti és innovációs koncepciókat, műszaki dokumentációkat, kutatási eredményeket, létrejött szellemi termékeket, valamint az ezekhez kapcsolódó szervezeti tudást és kompetenciákat. Minden releváns kezdeményezés esetében rekonstruáljuk annak eredeti célját, történetét, létrejött értékeit és elakadásának vagy lezárásának okait. Megvizsgáljuk jelenlegi piaci és technológiai relevanciáját, stratégiai illeszkedését, erőforrásigényét, tovább-fejleszthetőségét és más vállalati értékekkel való összekapcsolhatóságát. Az értékelés alapján elkülönítjük az azonnal aktiválható, aktualizálással újraindítható, más projektekbe integrálható, új funkcióban hasznosítható, megőrzendő, illetve lezárandó elemeket.

Így a leltár már egy előzetes értékszelekciót is jelent: megmutatja, hogy a vállalat múltjából és jelenlegi inaktív erőforrásaiból mi rendelkezik valós jövőbeni üzleti potenciállal.

A vállalati projekt- és értékmentés egyik legfontosabb eredménye egy strukturált Megújulási Értékportfólió.

Ebben együtt jelennek meg:

• az újraértékelt projektek;
• a hasznosítható projekt- és tudáselemek;
• az újraindítási vagy átalakítási lehetőségek;
• a más projektekhez kapcsolható megoldások;
• a prioritások;
• valamint a lehetséges megvalósítási utak;
• a megvalósításhoz szükséges külső kompetenciák és potenciális együttműködési modellek.

A portfólió vezetői döntéstámogató eszközként működik. Láthatóvá teszi, hogy mely korábbi kezdeményezésekkel érdemes tovább foglalkozni, milyen további ráfordításokra lehet szükség, milyen kockázatokkal érdemes számolni, és milyen eredmények várhatók reálisan. A feltárás ezzel döntési és cselekvési lehetőséggé alakul. Így új lehetőségek nyílnak nem csak a vállalat egésze, hanem a vezetők és a munkatársak, és akár egyes külső partnerek felértékelésére is.

A Megújulási Értékportfólió megismerése után a Megbízóval közösen lemodellezzük, hogy egy-egy újra tervezhető projekt vagy annak értékelemei, hogyan implementálhatók a szervezet jelenlegi működésébe.

Ez egyfajta, speciális tudásmenedzsment feladat, amiben a szervezet számára meg kell tanítani összekapcsolni a régi és az új elemeket, pontosabban a mentett értékeket kell friss és használható tudásként a napi működésbe illeszteni. Ehhez figyelembe kell venni – a diagnózis során megismert – szervezeti érzékenységeket, működési sajátosságokat és a lehetséges kockázatokat is. Így a megbízóval együtt -közvetett módon – tanítjuk meg a szervezetet a többlet erőforrások használatára és a hasonló rejtett értékek és folyamatok reprodukálására.

Ez a feladat egy napi szintű kooperációs tevékenységgel kezdődik, amely a szervezeti kultúra formálásával jár, és szenzitív jellege miatt gyakran egyedi felnőttképzési programokat is igényel.

A Megújulási Értékportfólió alapján a vállalat vezetése dönthet egy-egy projekt újraindításáról, új üzleti irány kidolgozásáról vagy valamely korábbi értékelem új alkalmazásáról. Amennyiben erre igény van, a Megújulás Világa a projektmentést követő üzletfejlesztési folyamatot is támogathatja.

Ez kiterjedhet az új üzleti lehetőség pontosítására, a működési és fenntartási modellek vizsgálatára, az érintett piaci, társadalmi vagy kulturális környezet értelmezésére, valamint az elindításhoz szükséges szakmai és szervezeti lépések megtervezésére.

Ez azonban már a projektmentés eredményére épülő következő szakasz: annak lehetősége, hogy egy korábban létrejött érték új formában ismét aktív vállalati teljesítménnyé váljon.

A projektmentés során olyan üzleti és fejlesztési lehetőségeket is azonosíthatunk, amelyek önálló vállalati projektként nem, vagy csak aránytalanul nagy ráfordítással valósíthatók meg. Ilyen esetben a projekt megmentésének kulcsa nem feltétlenül további belső erőforrás bevonása, hanem a megfelelő külső szereplők megtalálása és együttműködésük megszervezése.

Ennek keretében feltárjuk, hogy a projekt megvalósításához milyen hiányzó kompetenciákra, technológiákra, beszállítókra, fejlesztőpartnerekre, kutatási szereplőkre, piacokra vagy finanszírozási lehetőségekre van szükség.

A projekt jellegétől függően közreműködhetünk:

• szakmai és üzleti partnerek azonosításában;
• beszállítói és technológiai együttműködések kialakításában;
• közös fejlesztési vagy konzorciumi konstrukciók létrehozásában;
• klaszterek és vállalati együttműködési hálózatok szervezésében;
• szakmai, technológiai vagy üzleti platformok létrehozásában;
• kutatóhelyek, egyetemek, startupok és nagyvállalatok összekapcsolásában;
• valamint az együttműködés működési és governance-modelljének kialakításában.

Ebben az esetben a projektmentés eredménye nem pusztán egy újraindított vállalati projekt, hanem egy olyan együttműködési ökoszisztéma, amelyben a korábban megvalósíthatatlannak tűnő kezdeményezés több szereplő tudásának és erőforrásainak összekapcsolásával válik életképessé.

A vállalatok gyakran új projekteket és új üzleti lehetőségeket keresnek, amikor növekedni, alkalmazkodni vagy megújulni szeretnének. Az útkeresés akkor is felgyorsul, amikor a körülöttünk lévő szabályok hirtelen megváltoznak, úgy, ahogy most Magyarországon történik.

Közben a legtöbb cég saját múltjukban is vannak olyan korábbi tervek, fejlesztések és félbehagyott kezdeményezések, amelyek eredeti formájukban ugyan nem valósultak meg, de egyes elemeik ma ismét jelentőséggel bírhatnak.

A Megújulás Világa vállalati projekt- és értékmentése ezeket a korábbi kezdeményezéseket hozza vissza a vezetői figyelem, az értékelés és – ahol indokolt – a cselekvés terébe. A múltban létrehozott érték így nem azért válik fontossá, mert régi, hanem azért, mert új összefüggésben, új céllal és új feltételek között ismét a vállalat jövőjének részévé válhat.