Ahogy ismert a csoportteljesítmény, a kollektív tudat és érzelmek fogalma, ugyanúgy érdemes megismerni a szervezeti elfáradás jelenségét, amelynek legárulkodóbb jelei a következők:
- Csökken a teljesítmény, vagy a korábbi teljesítmény fenntartása sokkal több energiába, szervezésbe kerül és kimutathatóan egyre költségesebb a működés.
- Csökken a szervezet manőverezési képessége, lassabban követi a környezeti és piaci mozgásokat, Nehezebben, vagy nem képes reagálni az új kihíváskra. Így a fáradt szervezet gyakran a piaci versenyben hátrébb kerül, pozíciót veszít.
- Egyre több a probléma az ügyfélkapcsolatok, partneri kapcsolatok és akár az értékesítési területeken.
- Az emberhez hasonlóan lassul a szervezet reakció ideje, a döntési mechanizmusok nehézkesen működnek. Gyakran eltűnnek a felelőséget felvállalók. Háttérbe húzódnak az újítók és innovátorok, és lecsökken az építő viták száma és elhalkulnak a kritikai hangok is. (Pontosabba a kritikai hangok többnyire a szervezeten kívülre szorulnak.)
- A fáradtság látványos jele, hogy a vezetői értekezletek vagy értelmüket vesztve szakmai párbeszéd nélkül lerövidülnek, vagy értelmetlenül meghosszabodnak és céltalanná válnak.
- Gyakran megjelenik a szervezet vezetésében a fókuszvesztés, és a céltévesztés. A fáradt szervezetben gyakori jelenség a kapkodás, a türelmetlenség és az agresszív viselkedés.
Jól látható, ha egy szervezet bajban van és pihenésre, a helyzet kezelésére, egy nyugalmi állapot létrejöttére vágyik. Mert ekkor a dolgozói hit és a motiváció erősítésére van szükség, egy várható új, megújuló működés előtt. Leltárt kell készítenünk a lehetőségeinkről, az erőforrásainkról, és nyugalmi állapotban meg kell vizsgálnunk a működési környezetünket.
A pihenés, gyógyulás, reális helyzetértékelés nélkül értelmetlen azonnal a hegymászásnak (az új kihívásoknak) nekikezdeni.
Ez a rövid lassítás, kevésbé terhelt állapot lehet az újratervezés időszaka, ahol kijelölhetjük a közeli új célokat, megtetvezhetjük az óda vezető utakat, és felkészülhetünk – a megvalósításban, a tudati építkezésben és mentálisan is – a változtatásra, akár a megújulásra.
Megérkezik az új főnök...
Aztán a bajban lévő szervezethez megérkezik az új főnök. (Nem vezető, csak egy főnök.) aki céljai és személyes képességei teljes tudatában úgy dönt, hogy ő gyorsan rendet tesz. Úgy gondolja, ő majd napok alatt megjavítja mindazt, amit az elődök elrontottak. Majd ő növeli a teljesítményt, azaz megmutatja a megbízóinak (azoknak, akik őt kinevezték) hogyan kell ezt csinálni. Egyszóval: a hülye, aki sok Hollywood-i filmet látott, amiben a karakteres katonai vezető, meg a karrierista sportedző a sokkolásos teljesítményteszttel indítja újra a gyengén teljesítő szervezet. Aztán pedig csodálkozik (mert a filmekben nem így szokott történni), hogy egyre több – addig láthatatlan – hiba és probléma, szervezeti repedés kerül a felszínre, és a teljesítmény nemhogy nőne, inkább tovább csökken. Általában ezt tetézi, hogy a legfőbb erőforrásból, a humán erőforrásból is sokat veszít a szervezet, mert a legjobb (piacon legértékesebb emberek) felállnak és elhagyjak a céget.
(Zárójelben a szervezeti terheléses tesztről:
A civil szektorban hatékony szimulációs és mérési eszköz a teljesítményértékek beazonosítására, a hibák és rejtett hibák megjelenítésére. Azonban elsősorban akkor van értelme, ha a munkaszervezet -közel - nyugalmi állapotából indul és oda tér vissza. Ekkor mérhetők és viszonyíthatók a kapott eredmények. Katonai szervezetben és sportcsapátoknál – ahol más a működés rendje és a csapattagok motivációja - egészen más a helyzet. A terheléses teszt nemcsak mérő, hanem képzési módszer is. Így azok a példák, ahol a teljesítménykényszer másként van jelen egy működési struktúrában, nem összehasonlítható a civil, például a közigazgatási vagy az üzleti világgal.)
Már-már közhely, hogy egy jó vezető nem azonos a példabéli új főnökkel
Mégis mindig hallunk ilyen történetket...
Amikor egy jó vezető megérkezik egy bajban lévő, nehézségekkel küzdő szervezetbe, feltételezi, hogy ez a szervezet – a benne lévő emberek és együtt a csapat, a munkahelyi közösség – feleslegesen terhelt, frusztrált és fáradt. Belefáradt a bizonytalanságba, a gyenge irányításba, a döcögő működésbe, a sikertelenségbe, és az ezekből fakadó rossz munkahelyi légkörbe. Ezért nem sokkolja tovább a már amúgy is levegőért kapkodó szervezetet.
A jó vezető körbenéz, beszélget és elemez mielőtt bármin is változtatna.
Nem csak az okozatokkal és az eredményekkel foglalkozik, hanem megkeresi a problémák eredőjét és okát is. A jó vezető nem csak diagnózist készít, hanem precíz orvosként felállítja a szervezet anamnézisét is. Azaz kideríti a szervezet kórtörténetét, azt, hogy mi vezetett idáig, hogy jutottak ebbe az állapotba.
A „hülye főnök” gyors megoldásként látvány-projekteket indít, értelmetlenül folyamatokat szervez, mindenhez hozzányúl, igyekszik mindenkire hatást gyakorolni, mindenféle újdonságot rákényszerít a szervezetre, csak ne legyen úgy, mint eddig volt. Közben tovább ront a csapat teljesítőképeségén, a szervezet fáradtság szintjén, mindaddig, amíg a szervezet a tehetetlenség irányában sodródni nem kezd....
de ez már egy másik többnyire szomorú történet.